Pięć godzin z siódmym numerkiem.
Jak system tworzy „pacjentów-cwaniaków”

8:30. Siódmy numerek i początek pięciogodzinnej wizyty

W poradni działał system pozornie całkiem uporządkowany. Rejestracja wydawała numerki od godziny 7:00 do 10:00. Lekarze rozpoczynali przyjęcia około 9:00–9:15. Kto przyjechał wcześniej, miał szansę na niższy numer.

O 8:30 otrzymaliśmy siódmy numerek. Nie był to gabinet z kolejką kilkudziesięciu osób. Tego dnia lekarka miała przyjąć prawdopodobnie nie więcej niż dziesięciu pacjentów. Wizyta kontrolna po operacji może wymagać więcej czasu, szczególnie gdy potrzebne są dodatkowe badania — ale przecież tę okoliczność również da się uwzględnić w planie.

Usiedliśmy w poczekalni. Były krzesła i tablica elektroniczna pokazująca, jakie numery przypisano do gabinetów. Pierwsza zmiana numeru nastąpiła mniej więcej po godzinie i dziesięciu minutach. Później również było wolno. W pewnym momencie numer 54 wisiał nad naszym gabinetem przez ponad godzinę. My mieliśmy 56.

Dwie kolejki do jednego gabinetu

W poczekalni ludzie obserwowali tablicę. Ale kilkanaście metrów dalej, bezpośrednio przed gabinetem, funkcjonowała druga kolejka. Nieformalna.

Stało tam kilka osób, które wyraźnie czekały na otwarcie drzwi. Pielęgniarka poprosiła je o powrót do poczekalni, ale nikt nie chciał odejść. Szybko zrozumiałem dlaczego. Wyświetlany numer nie zawsze odpowiadał temu, kto faktycznie wchodził do lekarki.

Jeden pacjent powoływał się na pobyt na oddziale. Inny chciał uzyskać pilną konsultację. Jeszcze ktoś zapowiadał, że wejdzie „tylko na chwilę”. Pacjent, który zgłosił się już po zakończeniu wydawania numerków, został przez rejestrację odesłany do lekarki po zgodę na otrzymanie numeru — i również później pojawił się pod gabinetem.

Nie twierdzę, że każdy pacjent wchodzący poza kolejnością nie miał uzasadnienia. Istnieją przypadki pilne i sytuacje wymagające medycznego pierwszeństwa. O pilności decyduje personel medyczny, a nie człowiek obserwujący korytarz.

Problem polegał na czymś innym: z perspektywy pozostałych pacjentów nie istniał czytelny mechanizm odróżniający uzasadniony wyjątek od zwykłego obchodzenia zasad.

Żeby przestrzegano kolejki, sam musiałem zacząć jej pilnować

W pewnym momencie do gabinetu wszedł mężczyzna, który — jak wynikało z jego słów — przyjechał później niż my. Numer na tablicy się nie zmienił. Po jego wyjściu do lekarki trafił pacjent z numerem 55.

Zabrałem więc córkę z poczekalni i stanąłem bliżej drzwi. Nie po to, aby ominąć kolejkę, ale po to, aby nie dać się pominąć. To był najbardziej absurdalny moment wizyty. System przeznaczony do utrzymywania porządku zmusił mnie, żebym sam zaczął tego porządku pilnować.

Kiedy pacjent z numerem 55 wyszedł, pod gabinetem natychmiast pojawiły się inne osoby chcące wejść przed nami. Powiedziałem spokojnie, że teraz nasza kolej. Lekarka miała trudność z odnalezieniem naszej karty; tłumaczyła, że musi uzupełnić obszerną dokumentację. Zaproponowałem, żeby wszyscy opuścili gabinet, pozwolili jej dokończyć pracę i następnie przyjęła kolejną osobę zgodnie z kolejką. Zgodziła się.

Podczas naszej wizyty była wyraźnie zmęczona. Do pomocy przy dokumentacji, skierowaniach i zaleceniach została wezwana młodsza lekarka z oddziału. Nie oceniam medycznej jakości konsultacji. Interesuje mnie to, że wokół pracy lekarza zorganizowano proces generujący zakłócenia, konflikty i niepewność.

Około 13:30 wyszliśmy ze szpitala. Minęło pięć godzin od przyjazdu.

1. Umówiono termin, ale nie zaplanowano wizyty

Zarządzając placówką, warto oddzielić trzy czynności: wyznaczenie dnia wizyty, wyznaczenie godziny lub przedziału przyjęcia i zarządzanie rzeczywistą kolejnością w dniu wizyty.

W tej poradni pierwszy element działał. Drugi w praktyce nie istniał. Trzeci oparto na numerkach przydzielanych według godziny przyjścia.

Skoro placówka wie z wyprzedzeniem, że określonego dnia jeden lekarz ma przyjąć kilku lub kilkunastu pacjentów, ma większość danych potrzebnych do stworzenia harmonogramu. Wie, kiedy lekarz rozpocznie pracę, jakie kontrole są planowane i które z nich mogą wymagać dodatkowych badań.

Oczywiście pojedyncza wizyta może się przedłużyć. Zmienność czasu trwania świadczeń jest argumentem za rezerwami w harmonogramie, nie za całkowitą rezygnacją z godzin.

W starym modelu pacjent wybiera: przyjechać bardzo wcześnie i czekać na rozpoczęcie pracy lekarza albo przyjechać później i nie wiedzieć, jak daleko znalazł się w kolejce. To nie zwiększa dostępności świadczeń. Po prostu przerzuca koszt słabego planowania na pacjenta.

2. Źle zaprojektowany system premiuje „pacjenta-cwaniaka”

Ta historia pokazuje mechanizm, który łatwo przeoczyć. W dobrze zorganizowanej poradni pacjent nie musi walczyć o pozycję w kolejce. W źle zorganizowanej szybko dostrzega, że formalne reguły są elastyczne.

Wystarczy stanąć pod drzwiami, powołać się na oddział, ogłosić sprawę jako pilną albo poprosić o wejście tylko na chwilę. Bywa, że to działa. W ten sposób obchodzenie zasad staje się zachowaniem nagradzanym przez organizację.

Mechanizm się nakręca. Kiedy inni widzą, że można dostać się do gabinetu poza kolejką, sami idą pilnować drzwi. Powstaje tłum, lekarz jest częściej zaczepiany, a pielęgniarka próbuje przywracać porządek. Nawet osoba przestrzegająca reguł musi aktywnie bronić swojego miejsca.

Nie chodzi o usprawiedliwianie nieuczciwych zachowań. Pacjent świadomie obchodzący zasady również za nie odpowiada. Ale to kierownictwo placówki ma zaprojektować proces, który nie premiuje takich działań.

3. Wyjątki są konieczne. Chaos — nie

Każda poradnia szpitalna musi umieć obsłużyć przyjęcia nieplanowane: pogorszenie stanu zdrowia, potrzebę pilnej konsultacji z oddziału, spóźnienie czy ustawowe uprawnienia do świadczeń poza kolejnością. To różne sytuacje i nie mogą być rozstrzygane jedną regułą.

Przykładowy podział odpowiedzialności:

• Rejestracja: ustala status terminu, obsługuje spóźnienia według instrukcji i kieruje zgłoszenia do właściwej osoby.
• Pielęgniarka lub wskazany członek personelu medycznego: organizuje ocenę zgłoszenia o możliwej pilności medycznej.
• Lekarz: podejmuje decyzję kliniczną, gdy stan pacjenta wymaga takiej oceny.
• Koordynator harmonogramu: nanosi zmianę w kolejności oraz przekazuje informację organizacyjną pozostałym pacjentom bez ujawniania danych o stanie zdrowia.

Jedna z rejestratorek w opisywanej poradni nie chciała wydać numerka pacjentowi przychodzącemu po 10:00. Wyjaśniła, że zgodę musi wyrazić lekarka; z rozmowy wynikało, że obawia się konsekwencji służbowych. Pacjent poszedł więc do gabinetu, żeby uzyskać administracyjną zgodę na wydanie numeru.

To nie jest dobry sposób wykorzystania czasu lekarza. Jeśli czynność administracyjna wymaga wejścia do gabinetu w trakcie pracy klinicznej, prawdopodobnie źle przypisano odpowiedzialność.

4. Lekarz stał się zarazem diagnostą, administratorem i arbitrem kolejki

W analizowanej sytuacji lekarka zajmowała się leczeniem, dokumentacją, zleceniami, skierowaniami, wyjątkami od harmonogramu i rozstrzyganiem, kto ma teraz wejść. W efekcie praca medyczna mieszała się z zadaniami organizacyjnymi.

Takie przerwania utrudniają koncentrację, zwiększają presję na personel i osłabiają przewidywalność przyjęć. Nie wszystko da się oddelegować: dokumentacja i decyzje kliniczne pozostają obowiązkami osób do tego uprawnionych. Można jednak zaplanować czas na ich realizację oraz zdjąć z lekarza część koordynacji administracyjnej.

Rejestracja powinna chronić czas kliniczny, a nie generować kolejne wejścia do gabinetu po zgodę na wydanie numerka.

5. Elektroniczna tablica nie zarządza kolejką

W szpitalu istniał już system kolejkowy. Numerki, monitor i przypisanie do gabinetów. Technologia była na miejscu.

Jeśli jednak na ekranie przez długi czas świeci się numer nieodpowiadający kolejnym przyjęciom, urządzenie staje się dekoracją. Pacjenci przestają ufać informacji i przenoszą się pod drzwi.

Nowego oprogramowania nie trzeba kupować przed sprawdzeniem procesu. Najpierw należy ustalić, kto i w którym momencie aktualizuje kolejkę, jakie są warunki odstępstwa od planu i jak pacjent dowiaduje się o zmianie.

Badania pokazują, że takie procesy można usprawniać

Przegląd systematyczny w Value in Health z 2020 r. objął 40 badań wdrożeń Lean Healthcare w opiece ambulatoryjnej. W 24 z 26 badań mierzących czas oczekiwania na kontakt z personelem medycznym odnotowano jego skrócenie. Autorzy wskazali jednak, że dane dotyczące przekładania uzyskanych korzyści na oszczędności są ograniczone.

Inny przegląd, opublikowany w Australian Health Review, przeanalizował 38 publikacji i wyodrębnił 26 podejść do skracania czasu oczekiwania w poradniach specjalistycznych. Zalecenia grupowały się wokół dopasowania zasobów, sprawności operacyjnej i usprawnienia procesów.

To nie jest obietnica konkretnego procentu poprawy. Wynik zależy od specyfiki danej poradni i jakości wdrożenia. Jest to jednak solidny powód, by mierzyć przepływ pacjentów i usunąć niepotrzebne czynności, zanim uznamy wielogodzinne kolejki za nieuniknione.

RPP i WSA: godziny wizyt nie mogą być jedynie pozorem planowania

W lutym 2026 r. Rzecznik Praw Pacjenta opisał wyrok WSA w Warszawie z 27 stycznia 2026 r. (V SA/Wa 2871/25). W rozpoznawanej sprawie pacjenci otrzymywali dokładne godziny wizyt, lecz w badanej grupie 462 przyjęć aż 87 rozpoczęło się z opóźnieniem przekraczającym godzinę.

Sąd potwierdził stanowisko Rzecznika, że organizacja świadczeń wymaga należytej staranności w planowaniu liczby pacjentów, zakresu udzielanej opieki i harmonogramu przyjęć. Nie oznacza to, że każde opóźnienie jest naruszeniem prawa — zdarzają się medycznie uzasadnione zmiany.

Nasza historia dotyczy innego modelu: pacjent znał jedynie dzień kontroli, nie godzinę. Nie należy więc automatycznie przenosić oceny prawnej z tamtej sprawy na tę poradnię. Wspólnym mianownikiem jest jednak jakość organizacji czasu pacjenta.

Sześć zmian, które wprowadziłbym w tej poradni

1. Godzina wizyty już przy wypisie. Pacjent otrzymuje datę i godzinę albo rozsądnie określony przedział przyjęcia, zamiast obowiązku ponownego zdobywania numerka.
2. Rozróżnienie typów wizyt. Krótka kontrola, kontrola pooperacyjna i wizyta z diagnostyką mogą wymagać różnych czasów. Sloty należy ustalić na podstawie pomiarów.
3. Rezerwa na nieprzewidziane sytuacje. Harmonogram uwzględnia dokumentację, dłuższe wizyty i przypadki pilne; wielkość bufora wynika z praktyki poradni.
4. Jedna rzeczywista kolejka. Obecność, wezwanie, przesunięcie i przyjęcie znajdują odzwierciedlenie we wspólnym harmonogramie. Nie działa drugi kanał pod drzwiami.
5. Procedura wyjątków. Oddzielne zasady dla spóźnionych, przyjęć pilnych, konsultacji z oddziału i uprawnień ustawowych — z decyzją właściwego personelu.
6. Ochrona pracy lekarza. Koordynacja administracyjna nie wchodzi do gabinetu bez potrzeby. Dla dokumentacji i zleceń istnieje realnie zaplanowany czas.

Ile czasu mogliby odzyskać pacjenci?

Nie znam średniego czasu oczekiwania wszystkich osób w tej poradni. Jedna wizyta nie wystarcza do wyliczenia rzeczywistych oszczędności. Można jednak pokazać skalę na przejrzystym scenariuszu.

Załóżmy dziesięciu pacjentów dziennie i średnie skrócenie pobytu każdego z nich o dwie godziny — bez skracania czasu potrzebnego lekarzowi na świadczenie.

To ilustracja, nie prognoza. Nie są to również automatyczne oszczędności finansowe szpitala. To potencjalnie odzyskany czas pacjentów i opiekunów, mniejsze obciążenie poczekalni oraz spokojniejsza praca personelu. Rzeczywisty efekt trzeba zmierzyć.

Siedem wskaźników, które powinien zobaczyć dyrektor

Osobno należy obserwować czas reakcji na przypadki pilne. Poprawianie planowych harmonogramów nie może oznaczać opóźnienia pomocy osobom wymagającym niezwłocznej oceny.

Pilotaż w cztery tygodnie. Tak zacząłbym w szpitalu powiatowym

Cztery tygodnie to propozycja pilotażu, nie obietnica naprawy całej poradni. Jeśli wyniki są korzystne, rozwiązanie można stopniowo rozszerzać.

Dziesięć pytań na poniedziałek rano

Dyrektor nie potrzebuje specjalnego audytu, żeby zacząć. Wystarczy wejść do własnej poradni w godzinach przyjęć i sprawdzić:

• Czy pacjent wychodzący z oddziału zna godzinę kontroli, czy tylko jej dzień?

• Czy trzeba przyjechać wcześniej, by zdobyć lepszy numerek?

• Czy numer na tablicy jest zgodny z rzeczywistymi przyjęciami?

• Czy wiadomo, kto podejmuje decyzję o przyjęciu poza planem?

• Czy rejestracja ma instrukcję postępowania przy spóźnieniu?

• Czy pacjenci z oddziałów mają osobny, uzgodniony kanał konsultacji?

• Czy lekarz musi przerywać wizytę, aby rozstrzygać kwestie administracyjne?

• Czy harmonogram przewiduje czas na dokumentację?

• Czy ktoś regularnie mierzy czas oczekiwania, a nie tylko liczbę porad?

• Czy osoba przestrzegająca zasad może mieć pewność, że nie zostanie pominięta?

Jeżeli kilka odpowiedzi jest negatywnych, warto zacząć od procesu — zanim kupimy następny system.

Od dyskusji na EFNI do szpitalnego korytarza

Kilka dni wcześniej uczestniczyłem w Europejskim Forum Nowych Idei w Sopocie. W debatach dotyczących zdrowia rozmawialiśmy o finansowaniu, niedoborze kadr, demografii, dostępności świadczeń i potrzebie zmian systemowych. To ważne tematy i realne ograniczenia dla zarządzających.

Ale po pięciu godzinach w poczekalni wróciło do mnie pytanie: dlaczego rozmawiając o miliardach i reformach, nie schodzimy równie często do procesów, które pacjent spotyka codziennie?

Nie potrzeba nowej ustawy, żeby pacjent otrzymał godzinę kontroli. Nie potrzeba kolejnej składki, żeby rejestracja wiedziała, jak postąpić ze spóźnioną osobą. Nie potrzeba AI, żeby numery na tablicy odpowiadały rzeczywistości. Potrzeba odpowiedzialności za proces, danych i możliwości przeprowadzenia zmiany.

Oczywiście poprawa organizacji nie zastąpi reform finansowania czy polityki kadrowej. Ale tych lokalnych usprawnień nie musimy odkładać do czasu rozwiązania wszystkich problemów systemu. Zobacz moje relacje z EFNI 2026 →

Najważniejsza zmiana nie dotyczy kolejki

Najłatwiej skupić się na pacjencie, który próbował wejść przed innymi. Tyle że to nie odpowiada na fundamentalne pytania. Dlaczego mógł spróbować? Dlaczego inni zaczęli pilnować drzwi? Dlaczego rejestratorka kierowała sprawy administracyjne do lekarza? Dlaczego numer na ekranie nie odzwierciedlał przyjęć?

To nie są wyłącznie pytania o pieniądze z NFZ. To pytania o organizację pracy. A organizacja pracy jest odpowiedzialnością kierownictwa placówki.

Dobrze zaprojektowany system nie powinien wymagać od pacjenta asertywności, przebiegłości ani znajomości nieformalnych zasad, żeby został przyjęty we właściwej kolejności.

Pacjent nie doświadcza ochrony zdrowia poprzez debatę o reformie szpitalnictwa. Doświadcza jej, gdy próbuje umówić wizytę, znaleźć gabinet i zostać przyjętym przez lekarza. I właśnie wtedy wyrabia sobie opinię, czy cały system działa.