AI, KPO, procesy i codzienne zarządzanie szpitalem. Na scenie głośno o możliwościach, znacznie ciszej o kosztach, odpowiedzialności i wdrożeniach.
Siedmiu panelistów, godzina dyskusji, przedstawiciel Ministerstwa Zdrowia, dyrektor szpitala klinicznego, dostawcy technologii i eksperci.
Temat: „Wyzwania menedżerów w czasach cyfrowej transformacji”.
Po dwóch wcześniejszych, nierównych debatach liczyłem, że wreszcie usłyszę coś więcej niż tradycyjny zestaw konferencyjnych życzeń. Że AI pomoże, cyfryzacja usprawni, integracja jest niezbędna, a pacjent powinien być w centrum.
Ten panel był merytorycznie lepszy od poprzednich. Pojawiły się realne problemy, sensowne uwagi i nawet autentyczny spór o finansowanie. Ale jedno pytanie nadal pozostało bez odpowiedzi.
Jak dyrektor polskiego szpitala ma to wszystko wdrożyć? Za jakie pieniądze, z jakimi ludźmi i według jakiego planu?
Tomasz Kopiec, dyrektor Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego im. prof. W. Orłowskiego, zaczął od rzeczywistości, której nie przykryje żaden PowerPoint. Szpitale wiedzą o dostępnych rozwiązaniach, widzą możliwości, ale ich płynność i budżety nie pozwalają na swobodne inwestycje.
Sam zakup systemu jest dopiero początkiem: dochodzą integracja z oprogramowaniem placówki, utrzymanie, cyberbezpieczeństwo, szkolenia i specjaliści, których sektor publiczny niełatwo pozyskuje.
„Tylko ja nie mam finansowania”.
Krótko. Bez marketingu. I trudno tę barierę ignorować. Pytanie jest również szersze: czy rozsądnie oczekujemy, że każdy szpital samodzielnie zaprojektuje i przeprowadzi zaawansowaną transformację, skoro nie ma nawet zespołu zdolnego ocenić wszystkich ofert?
Przemysław Jesionowski z IC Solutions powiedział rzecz fundamentalną: nakładanie cyfryzacji na nieuporządkowane procedury nie usuwa chaosu. Może go tylko zwielokrotnić.
Zgadzam się. Jeśli pacjent musi odwiedzić trzy stanowiska, samo postawienie przy każdym komputera nie jest reformą. Jeśli personel wielokrotnie przepisuje te same dane, elektroniczne formularze nie stanowią jeszcze sukcesu.
Cyfryzacja nie polega na tym, żeby wykonywać stare czynności na nowym ekranie. Chodzi o to, żeby części tych czynności w ogóle nie trzeba było wykonywać.
Szkoda, że właśnie tej tezy nie potraktowano jako początku konkretnej debaty: jaki proces zmienić, kto za niego odpowiada, czym mierzyć wynik?
Łukasz Sosnowski, dyrektor Departamentu e-Zdrowia w Ministerstwie Zdrowia, mówił o rozwiązaniach AI wspomagających dokumentowanie wizyty — tzw. AI scribe. Dzięki nim lekarz mniej pisze, a więcej czasu może przeznaczyć na pacjentów.
Według przywołanej przez niego argumentacji wydajność lekarzy może wzrosnąć, co pozwala odbyć więcej wizyt. Jednocześnie nie ma na razie wystarczających dowodów, że sam ten wzrost automatycznie poprawia efekty zdrowotne. Sosnowski zwrócił uwagę na możliwość zwiększenia kosztów systemu.
Tutaj mocno zapaliła mi się lampka.
Czy przypadkiem nie po to cyfryzujemy ochronę zdrowia, żeby w tym samym czasie ten sam personel mógł pomóc większej liczbie pacjentów?
Nie oznacza to, że każda dodatkowa wizyta jest potrzebna. Może wzrosnąć liczba zbędnych konsultacji. Ale przecież równie dobrze na odzyskany termin może wejść pacjent, który dotychczas miesiącami czekał na swoją kolej.
Sosnowski nie powiedział wprost, że ten sam pacjent zacznie przychodzić częściej. Zakwestionować warto coś innego: wyciąganie wniosków o kosztach z samej liczby wizyt, bez rozróżnienia, czy pojawili się nowi pacjenci, czy skróciły się kolejki i czy spadł koszt obsługi jednego świadczenia.
Chciałbym zobaczyć pięć pomiarów: liczbę unikalnych pacjentów, czas oczekiwania, czas dokumentowania wizyty, koszt obsługi i efekty leczenia. Dopiero razem powiedzą, czy automatyzacja była korzystna.
W systemie, w którym ludzie czekają na świadczenia, zwiększenie dostępności nie może z definicji być traktowane jako problem.
Daniel Nowocin z Medidesk zaczął od zaskakująco trzeźwego stwierdzenia:
„Można wszystko, tylko po co?”
Przywołał prosty problem: lekarz nagle wypada z grafiku, trzeba powiadomić pacjentów o odwołanych terminach i pomóc im zorganizować nowe. To nie musi wymagać efektownej „rewolucji AI”. Wystarczy skuteczna automatyzacja podporządkowana konkretnemu procesowi.
Nowocin przywołał też wyniki testu kontaktu z 400 placówkami, przeprowadzonego przez jego firmę. Problem niedostępnej telefonicznie rejestracji pojawia się więc nie tylko w pojedynczych anegdotach: warto go mierzyć i rozwiązywać w konkretnych placówkach.
A później wymieniał kolejne możliwości automatyzacji — komunikację, przypomnienia, analizowanie danych i zarządzanie.
Nie jest to sprzeczność techniczna: AI rzeczywiście może pomagać na wielu etapach. Brakuje mi jednak konsekwencji w praktycznej odpowiedzi. Skoro zaczynamy od „po co?”, to skończmy na „ile kosztuje, kto to wdroży i jak zmierzymy efekt?”.
Bo źle poukładany grafik, nieaktualne dane i bałagan w odwoływaniu wizyt po dodaniu voicebota nadal pozostają złym grafikiem, nieaktualnymi danymi i bałaganem. Tyle że obsługiwanymi automatycznie.
Najciekawszy fragment panelu zaczął się, gdy Tomasz Kopiec zakwestionował konstrukcję finansowania cyfryzacji szpitali ze środków KPO. Jego zdaniem kryteria programu podzieliły placówki na te, które mogły modernizować systemy przy publicznym wsparciu, i pozostałe, które nadal muszą szukać pieniędzy na podstawową informatykę.
Łukasz Sosnowski odpowiedział, że finansowanie otrzymały 363 z 578 szpitali w przywołanej grupie, a skala inwestycji była duża.
Dobrze, że ten spór wybrzmiał. Wydanie pieniędzy nie jest jeszcze sukcesem transformacji. Sukces zaczyna się wtedy, gdy można pokazać, co dzięki nim działa lepiej.
Pojawiły się także kwestie bezpieczeństwa danych i zależności od zagranicznych dostawców. Warto przy tym nie wrzucać do jednego worka lokalizacji serwera, jurysdykcji, dostępu do informacji i faktycznej zależności technologicznej. To powiązane, ale różne problemy.
Mój wcześniejszy tekst „Na papier toaletowy szpital nie potrzebuje dotacji. Dlaczego na cyberbezpieczeństwo już tak?” dotyczy właśnie tej drugiej strony inwestycji: kosztów eksploatacji, odpowiedzialności i bezpieczeństwa także wtedy, gdy dotacja już się skończy.
Niedawno opisałem zwykłą wizytę kontrolną z córką w przyszpitalnej poradni specjalistycznej dużego szpitala klinicznego. Mieliśmy wyznaczony dzień, ale nie godzinę. Z siódmym numerkiem czekaliśmy od 8:30 do 13:30.
Była elektroniczna tablica. Były numerki. Było pięć godzin oczekiwania.
„Pięć godzin z siódmym numerkiem” — cała analiza oraz propozycje zmian.
Nie twierdzę, że obecna centralna e-rejestracja obejmuje tę konkretną wizytę kontrolną. To inny zakres rozwiązania. Pytam o zasadę: jeśli nie poprawimy sposobu układania harmonogramów i przyjęć, technologiczna modernizacja może nie dać pacjentowi żadnej realnej korzyści.
Jak skrócić czas? Co rejestrować i mierzyć? Kto jest właścicielem procesu? Czy naprawdę potrzebny jest kolejny zakup? Takie studium przypadku byłoby na konferencji o cyfrowej transformacji o wiele cenniejsze niż katalog funkcjonalności.
Z tej godziny da się wyłowić siedem dość wyraźnych kierunków. Warto je zestawić obok siebie, bo pokazują, dlaczego tak trudno wyjść poza deklaracje.
szpital kliniczny / perspektywa dyrektora
Nie kolejna lista technologii, tylko finansowanie wdrożeń, integracji, utrzymania i specjalistów. Do tego bardziej wyrównane możliwości placówek po konkursach KPO oraz realny plan cyberbezpieczeństwa — także dla szpitali, które nie dostały dotacji.
Nexus Polska / systemy szpitalne
Systemy projektowane wokół pracy lekarza i pielęgniarki, a nie wyłącznie rozliczeń z płatnikiem. Mniej uciążliwej obsługi HIS i lepsze wykorzystanie ograniczonego czasu personelu — to wątek, który podnosił z perspektywy dostawcy.
IC Solutions / cyfryzacja dokumentów i procesów
Najpierw przeprojektowanie pracy placówki, dopiero potem dobór narzędzia. Nie cyfrowa kopia dotychczasowego bałaganu, lecz sprawniejsze procesy, mniej papieru i mierzalne oszczędzanie czasu personelu.
Samsung Electronics Polska / rozwiązania mobilne
Bezpieczne urządzenia mobilne połączone z systemami szpitala i narzędzia zdejmujące z personelu powtarzalną pracę. Wdrożenia powinny powstawać z udziałem ludzi, którzy później rzeczywiście będą z nich korzystać — nie kończyć się na szkoleniu z obsługi produktu.
Medidesk / komunikacja i automatyzacja
Automatyzacja rozpoczynana od codziennego problemu pacjenta: niedostępnego telefonu, odwołanej wizyty czy niepotrzebnego kontaktu administracyjnego. Mniej zachwytu samym AI, więcej rozwiązywania konkretnych kłopotów rejestracji i wykorzystania danych do decyzji.
Ministerstwo Zdrowia / e-zdrowie
Wspólne standardy cyfrowych usług i AI wspierająca pacjenta oraz personel medyczny. W końcowej części dyskusji zwrócił uwagę na jeszcze jeden warunek: nie można wdrażać nowych narzędzi ponad głowami pracowników, którzy mają z nimi pracować.
Uniwersytet Gdański / kompetencje i regulacje
Uczenie personelu rozsądnego, bezpiecznego używania AI, również w administracji. Kryterium sukcesu nie powinien być sam zakup technologii: ostatecznie chodzi o to, żeby pacjentowi korzystało się z opieki lepiej.
Wszystkie te kierunki da się obronić. Tylko nadal nie tworzą jednego planu wdrożenia dla szpitala. Brakuje kolejności działań, źródła pieniędzy, właściciela projektu i miernika, po którym poznamy, że zmiana naprawdę się udała.
1. Od jakiego mierzalnego problemu zaczęliście? Czas obsługi, brak odpowiedzi na telefony, opóźnienia, duplikowanie dokumentacji? Bez diagnozy nie ma punktu odniesienia.
2. Jak policzyliście całkowity koszt? Licencja, wdrożenie, integracje, szkolenia, czas personelu i utrzymanie w kolejnych latach.
3. Kto odpowiadał za zmianę procesu? Nie tylko za konfigurację informatyczną, ale za to, co rzeczywiście dzieje się w poradni i na oddziale.
4. Jak wyglądał pilotaż? Ilu pacjentów i pracowników objął, ile trwał i co trzeba było poprawić po pierwszych tygodniach.
5. Jaki efekt uzyskaliście? Czas oczekiwania, dodatkowe przyjęcia, obciążenie personelu, jakość obsługi, bezpieczeństwo i koszty — przed wdrożeniem i po nim.
Sześć autorskich zdjęć z debaty „Wyzwania menedżerów w czasach cyfrowej transformacji”.
Wystarczy opowiadać, co technologia potrafi
W tej dyskusji usłyszałem kilka wartościowych argumentów. Była rozmowa o procesach, integracji, finansowaniu, cyberbezpieczeństwie i nawet prawdziwy spór pomiędzy sektorem publicznym a szpitalem. Poziom wyraźnie lepszy niż na niektórych wcześniejszych panelach.
Ale znowu zabrakło jednej rzeczy: instrukcji dla człowieka, który jutro rano wróci do swojego szpitala i będzie musiał podjąć decyzję.
Mam wrażenie, że często mylimy transformację z zakupami. Kupiliśmy HIS. Mamy EDM. Dostaliśmy środki z KPO. Podłączyliśmy AI. Fantastycznie.
Tylko czy pacjent szybciej dostał się do lekarza? Czy lekarz ma mniej papierologii? Czy pielęgniarka ma mniej niepotrzebnych czynności? Czy dyrektor lepiej zarządza na podstawie danych? I ile za to zapłaciliśmy?
Nie potrzebuję następnego panelu, podczas którego dostawcy przez godzinę opowiedzą, co ich systemy potrafią. Chciałbym zobaczyć jeden prawdziwy przykład wdrożenia — z kosztem, harmonogramem, popełnionymi błędami i wynikiem.
W przeciwnym razie będziemy mieli coraz nowocześniejsze systemy i pacjentów, którzy nadal spędzają pół dnia w poczekalni.
A sztuczna inteligencja najwyżej szybciej poinformuje ich, że muszą jeszcze poczekać.
Marcin Fiedziukiewicz · Biuletynmedyczny.pl