Szpital można zmontować w 10 dni. Ale czy potrafimy go dobrze zaplanować?

64 gotowe moduły szpitala w Krakowie zostały ustawione w ciągu dziesięciu dni. Cała inwestycja — od projektu po wyposażenie — według wykonawcy zajęła sześć miesięcy. To robi wrażenie. Ale właśnie ten przykład pokazuje, że w inwestycjach szpitalnych sam czas montażu nie jest najważniejszą miarą sukcesu.

Panel „Zaprojektuj, wybuduj, wyposaż, zintegruj. Przepis na szpital przyszłości” połączył architektów, wykonawców, zarządzających szpitalami i przedstawiciela personelu medycznego. Zamiast kolejnych wizji futurystycznych budynków dostaliśmy rozmowę o programach funkcjonalno-użytkowych, źle rozpoznanych potrzebach, przetargach, zabytkowych korytarzach, budynkach modułowych i szpitalu, który musi pracować również wtedy, gdy zabraknie prądu.

W tej debacie szczególnie ciekawe były napięcia między trzema pytaniami: jak szybko zbudować, jak długo dobrze użytkować i jak sprawdzić, czy inwestycja faktycznie pomogła pacjentowi? To różne pytania. I nie zawsze mają tę samą odpowiedź.

Dziesięć dni montażu — i sześć miesięcy całej inwestycji

Na początku Zbigniew Bąk przedstawił realizacje firmy Climatic w technologii trójwymiarowych modułów o konstrukcji stalowej. W zakładzie prefabrykacji powstają ściany, podłogi, instalacje i znaczna część wyposażenia. Na placu budowy pozostają fundamenty, montaż modułów, łączenie instalacji i odbiory. To odwrócenie tradycyjnego modelu budowania: duża część pracy odbywa się równolegle, w hali i na działce.

W przypadku rozbudowy szpitala MSWiA w Krakowie przedstawiono 64 moduły o łącznej powierzchni około 4,4 tys. m², zmontowane na miejscu w dziesięć dni. Cztery kondygnacje, czterosalowy blok operacyjny i 42 łóżka onkologiczne powstały — według prezentacji — w ramach sześciomiesięcznego procesu „zaprojektuj, wybuduj, wyposaż”. Przywołano też szpital dziecięcy ze schronem w Brodach w Ukrainie: 11 modułów, montaż w jeden dzień, sześć miesięcy całego procesu.

Climatic deklaruje możliwość prefabrykacji do 90% elementów oraz tempo realizacji nawet kilkukrotnie wyższe niż w technologii tradycyjnej. To deklaracje i przykłady wykonawcy, a nie porównawcza analiza całego rynku. Nie umniejsza to znaczenia pokazanych inwestycji. Ważne jednak, by nie pomylić montażu modułów z pełnym cyklem inwestycji — projektowaniem, odbiorami, uruchomieniem i dopasowaniem do rzeczywistych procesów szpitala.

Najciekawsza zaleta nie sprowadza się zresztą do szybkości. W działającym szpitalu liczą się również mniejszy hałas, ograniczenie prac na miejscu, możliwość nadbudowy i etapowania, a przede wszystkim nieprzerywanie opieki nad pacjentami.

Nie istnieje „typowy dzień” w szpitalu

Dr Piotr Springer, ekspert architektury medycznej, postawił być może najważniejszą tezę całego panelu. Szpitale przez lata projektowano pod „typowe” funkcjonowanie oddziału. Problem w tym, że takiego stanu właściwie nie ma.

„Nie ma czegoś takiego jak typowe funkcjonowanie oddziału”.

Inaczej przebiegają poranne przyjęcia, inaczej dyżur nocny, inaczej obsługa zdarzenia masowego. Jeszcze inaczej szpital powinien działać podczas awarii energetycznej, katastrofy czy konfliktu zbrojnego. Zdaniem Springera projektowanie musi być scenariuszowe: projektant ma pokazać nie tylko rzut pomieszczeń, lecz także odpowiedź budynku na konkretne sytuacje i ryzyka.

Do tego dochodzi elastyczność techniczna: otwarte układy kondygnacji, rezerwy instalacyjne, możliwość zmiany funkcji. Ale również elastyczność systemowa. Nie da się dobrze zaprojektować sieci placówek, nie wiedząc, czy państwo będzie centralizować specjalistyczne świadczenia, czy rozwijać rozproszone ośrodki. Architektura budynku zależy od architektury systemu ochrony zdrowia.

PFU: dokument, który może uratować albo pogrążyć inwestycję

Jarosław Adamek z Climatic i Przemysław Kuliś ze STRABAG wracali do etapu, którego media zwykle nie fotografują: programu funkcjonalno-użytkowego (PFU). W formule „zaprojektuj i wybuduj” to on określa, czego inwestor naprawdę oczekuje. Jeśli jest zbiorem ogólników, trudno wymagać, by wykonawca domyślił się funkcji każdej sali, układu pracy oddziału czy planowanych urządzeń.

Adamek zwracał uwagę na szczegółowe opisanie technologii medycznej, instalacji i standardu wykończenia oraz doświadczenie wykonawcy i nadzór inwestorski. Kuliś podkreślał rezerwy w zasilaniu, wentylacji i gazach medycznych. Ich brak sprawia, że późniejsza zmiana funkcji kosztuje ponowne wykonanie części prac.

To także zmiana sposobu liczenia pieniędzy. Nie wystarczy porównać kosztorysów budowy. Trzeba zestawić koszty użytkowania, adaptacji i eksploatacji przez następne dekady. Rozwiązanie tańsze przy odbiorze może być droższe już przy pierwszym istotnym remoncie.

Stanisław Szczepaniak z Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego w Poznaniu opowiedział, że placówka oparła kolejne etapy inwestycji na formule „zaprojektuj i wybuduj” oraz zbudowała własny, około 10–12-osobowy zespół inwestycyjny łączący nadzór techniczny, medyków i osoby rozliczające projekt. Dzięki temu nie trzeba było bez końca rozstrzygać sporów, czy rozbieżność wynika z projektu, czy z wykonawstwa.

Nowy budynek, stare przyzwyczajenia

Poznański szpital to dobry kontrapunkt dla reklamowych wizji nowoczesnej architektury. Przygotowania do inwestycji zaczęły się na przełomie 2009 i 2010 roku. W tym czasie zmieniały się technologie leczenia, sprzęt i organizacja pracy.

Do nowych budynków przenoszono zespoły z trzech historycznych lokalizacji, z których każda miała własne nawyki, szlaki komunikacyjne i organizację. W nowej infrastrukturze część zaplecza, w tym diagnostykę i bloki operacyjne, zintegrowano. To wymagało nie tylko przeprowadzki, lecz także zmiany sposobu pracy wielu zespołów.

Szczepaniak mówił wprost, że projektowanie powinno zaczynać się od procesów pacjenta, a nie od odtwarzania starych przyzwyczajeń w nowych salach. Centralny blok operacyjny może być lepszy od wielu rozproszonych bloków. Ale nie wystarczy zmienić adresu i numeru pomieszczenia, by ludzie zaczęli inaczej współpracować.

Robot chirurgiczny w 150-letnim szpitalu

Stefan Świątkowski z Bonifraterskiego Centrum Medycznego pokazał drugą stronę medalu: szpitale w Krakowie i Katowicach, działające w budynkach sprzed ponad wieku. Nowoczesna chirurgia robotyczna weszła tam do zabytkowych murów, ale wymagała odpowiedniego wzmocnienia stropów, zaprojektowania instalacji i kompromisów przestrzennych.

Przykład z dyskusji był niemal symboliczny: ze względu na rzeczywisty stan konstrukcji windę trzeba było umieścić w miejscu mniej korzystnym dla komunikacji. Instalacje da się dopasować, wykorzystując choćby wysokie pomieszczenia. Korytarza nośnego nie da się już tak łatwo przesunąć.

Świątkowski proponował bardzo pragmatyczne podejście: z personelem należy oddzielić to, co konieczne do bezpiecznego wykonywania świadczeń, od elementów, które byłyby jedynie wygodne. W starym budynku lista „musimy mieć” ma większe znaczenie niż lista „chcielibyśmy mieć”.

Pielęgniarka nie musi umieć czytać rzutu architektonicznego

Gilbert Kolbe z Polskiej Federacji Szpitali zwrócił uwagę na prosty błąd zarządczy. W projektowaniu często pyta się ordynatora i pielęgniarkę oddziałową, ale nie sprawdza, czy głos otrzymują również osoby, które każdego dnia pracują przy łóżku pacjenta.

A nawet kiedy te osoby zostaną włączone, pojawia się bariera języka. Pielęgniarka powie: „potrzebuję dojścia do głowy pacjenta”. Projektant musi przełożyć tę potrzebę na wymiary, układ sprzętu i bezpieczny dostęp. Springer dodał, że przekazanie personelowi do zaopiniowania arkusza z rzutem kondygnacji bywa równie nieskuteczne jak poproszenie architekta o zszycie rany.

Nie chodzi jednak o realizację każdej prośby bez zastanowienia. Poznański dyrektor słusznie przypominał, że personel może próbować odtworzyć znane mu schematy, choć projekt daje szansę na lepszą organizację. Potrzeby użytkowników trzeba zbierać, tłumaczyć na procesy, testować i konfrontować z celem całej inwestycji.

Gdy pośpiech i przetarg wygrywają z jakością

W tej rozmowie padła także niewygodna obserwacja dotycząca finansowania. Zdaniem Springera na inwestycje w ochronie zdrowia bywa dostępnych dużo środków, ale szpitalom brakuje czasu na dobre ich przygotowanie i rozliczenie. Krótkie terminy dotacji zachęcają do najprostszych procedur i wyboru ofert przede wszystkim na podstawie ceny.

Springer wskazywał, że kryteria jakościowe mogą prowadzić do sporów odwoławczych i wydłużenia postępowania. Nie oznacza to, że sam wybór najniższej ceny jest jedyną możliwą drogą — pokazuje raczej presję, którą odczuwa inwestor, gdy termin finansowania zbliża się szybciej niż rozstrzygnięcie przetargu.

Z perspektywy dyrektora szpitala to ryzyko podwójne. Może nie zdążyć wykorzystać pieniędzy, ale może też zdążyć i pozostać z obiektem, którego dopracowanie przez lata będzie kosztować więcej niż oszczędności przy budowie. Wydanie dotacji w terminie to wymóg projektu. Nie jest jeszcze dowodem dobrej inwestycji.

Dual use: szpital musi działać także podczas kryzysu

Pod koniec panelu Przemysław Kuliś rozszerzył pojęcie dual use poza schron i ochronę budynku. Szpital jest elementem bezpieczeństwa państwa — musi móc przyjmować i leczyć pacjentów także podczas awarii, zagrożenia militarnego czy masowego napływu poszkodowanych.

Na liście priorytetów pojawiły się niezależne źródła energii, zasilanie rezerwowe, woda, ciepło, gazy medyczne i przestrzeń pozwalająca szybko zwiększyć możliwości ratownictwa. Kuliś proponował korzystać z doświadczeń obiektów wymagających wysokiej dostępności, takich jak centra danych. Podkreślił jednak coś równie istotnego: nadmiarowe instalacje kosztują, a potem trzeba je regularnie serwisować i testować.

To ważna korekta myślenia o „odporności”. Nie kupuje się jej tylko razem z generatorem. Muszą istnieć procedury przełączenia, zapasy, personel, scenariusze działania i finansowanie utrzymania. Inaczej redundancja może działać wyłącznie na papierze.

Odbiór budynku to dopiero początek pomiaru

Świątkowski mówił również o hospital-based HTA, czyli analizie zasadności wprowadzania technologii medycznych z perspektywy szpitala. W przypadku robotyki chirurgicznej jego zespół porównywał finansowe scenariusze z inwestycją i bez inwestycji. Zaznaczył przy tym trudność prognozowania, kiedy przyszłe przychody zależą od decyzji publicznego płatnika.

Najmocniejsze zakończenie należało jednak do Springera. Zakwestionował utożsamianie sukcesu inwestycji z przecięciem wstęgi. Zaproponował sprawdzanie, co dzieje się po rozpoczęciu użytkowania: czy poprawiły się warunki pracy, wyniki kliniczne, organizacja i długość pobytów. Chodzi o rzeczywistą ocenę budynku po wdrożeniu — post-occupancy evaluation — i wykorzystywanie wniosków w kolejnych projektach.

„Przestańmy utożsamiać sukces z przecinaniem wstęgi”.

To jest kierunek, który można wdrożyć bez czekania na budowę idealnego szpitala. Jeśli inwestor zapisał przed rozpoczęciem prac, jaki problem ma rozwiązać nowa infrastruktura, później może sprawdzić, czy ten problem rzeczywiście zniknął.

Siedem pytań do zadania przed inwestycją

Po tej sesji zostaje mi praktyczna lista. Przed zatwierdzeniem programu inwestycji zarząd placówki powinien umieć odpowiedzieć przynajmniej na siedem pytań:

1. Jaki proces poprawiamy? Co zmieni się w drodze pacjenta i pracy personelu, a nie tylko w metrażu?
2. Kto reprezentuje użytkowników? Czy projekt opiniują także osoby pracujące przy łóżku pacjenta, w rejestracji i na dyżurze?
3. Co wydarzy się za 10–20 lat? Jakie rezerwy instalacyjne i możliwości zmiany funkcji zostawiamy?
4. Jakie scenariusze kryzysowe testujemy? Brak prądu, ograniczenie wody, nagły wzrost liczby pacjentów, ewakuację części oddziałów?
5. Ile kosztuje całe życie obiektu? Nie tylko budowa, lecz także utrzymanie, serwis, energia i przyszłe przebudowy?
6. Jak zarządzamy zmianą organizacyjną? Kto przygotuje zespoły do pracy w nowych procesach?
7. Jaki wynik zmierzymy po roku? Jak pokażemy różnicę w wydajności, jakości, bezpieczeństwie i kosztach?

Nie każdy szpital potrzebuje nowego skrzydła. Nie każdy musi mieć chirurgię robotyczną. Każdy natomiast powinien umieć obronić sens inwestycji i wskazać, jak zostanie oceniony jej efekt.

O relacji: tekst powstał na podstawie transmisji online sesji XXII Forum Rynku Zdrowia z 26 października 2026 r. Cytaty i wypowiedzi opracowano redakcyjnie z transkrypcji. Dane o realizacjach budowlanych pochodzą z prezentacji wykonawcy podczas panelu. Agenda i lista panelistów na stronie organizatora.